2024年5月8日，由北京中物智汇信息科技股份公司（中物智库）主办的“守正待时共赴美好”2024中国物业综合实力百强企业研究发布会在合肥成功举办。会上，苏宁银河物业总经理许德军带来《聚焦深耕共筑美好》主题演讲，为大家带来企业实践经验和发展路径探索的分享。

一、纵、深发展做大做强

近几年，企业在扩展深耕，做强做大，业态业务以及守盘收缴等方面都有很多探索，主要分为两个方向，一个是横向面的发展，一个纵向面的垂直深耕。从深耕看，更多是在业态扩张上面，边界越来越宽的同时，在业务工作的深度上面，也是越来越深。

从企业运作层面，企业分了三个维度在做。

第一，是整个空间市场的战略，企业目前在全国，主要面向5个大类，二十几个小业态提供服务。

第二，空间里面包含很多垂直的业务类型。这部分业务，企业内部归为“一横四纵”，四纵分别是生产、生活、企服，以及专业物管4个板块方向。通过这样的战略，企业希望能拥有更大范围的合作，让企业无论在小的业务领域里面，还是在更大、更广阔的市场领域里面，都可以有一些机会，拥有更多的市场地位。

在落地上，企业主要集中在4个业态方向。第一个，是C端住宅类的业务，目前，企业更倾向选择甲方参与强的业务。第二个是地方对政侧的，有政府采购类的业务；第三个是B端客户，主要是面向整个商企的服务领域。另外，企业也会把以上产品进行组装。

第三，以整个街道为单位的业务，企业也在不断的去试点。根据许总分享，在实际业务过程中发现，街道领域里面存在很多业务机会点，包括高中的业务，停车的业务，以及垃圾分类、垃圾回收的业务等，还有街道里面一些闲置的业务也是比较多的；此外，还有配套的一些服务设施、活动空间，都在业务整合的范围之内。

二、筑牢产品标准迭代

在产品领域企业集中做了两个事情，一个是产品在整个业务规划里面的组合，一个是标准的迭代。企业希望能把产品的内容做得更透一点，能够帮助企业去横向拿项目。另外，这些内容需要在项目深度落地，以更好的提升项目的服务技能，让服务产品能够支持拓展。

此外，从整个业务的产品支撑能力来看，实际上每个产品是一个空间的整合内容。目前，在整个业务板块中，企业也在一个板块一个板块逐步的去做一些小的品牌化，逐步的让小模块业务进行裂变。

这和很多业内企业设置专业公司的逻辑是一样的，通过逐步孵化，让小的业务领域拥有独立的生存能力。目前这个里面现在内容还是比较多的，有些业务的行业市场容量，也是比较大的。还有一个板块里面，企业链接的是一个会员体系，企业在以比较灵活的方式来做这块内容。

从标准的迭代看，苏宁银河物业1.0主要是基于空间业务展开，2015年企业则主要把业务进行产品化。企业产品化分两个层面，目前苏宁银河物业整体也在做一个转型，企业内部在推动每个职能部门，去进行市场开发，让他们各自思考能给客户提供什么价值，能不能把自己养活？

以人力资源部门为例，业务主要是在内部培训，还有一些劳务派遣、劳务人员手续上面，这块苏宁银河物业也已经链接了一部分行业市场。许总分享，这块市场蛋糕利润比较薄，但是市场的体量比较大，不亚于目前很多公司在做的一些业务。

三、聚焦客户链接融合

在客户角度，苏宁银河物业围绕服务关键触点做了很多工作。在基础物业服务中，企业制定了三个维度图，从技术层面引入MOT管理模式，其中，MOT的模式解决的是控制层面的问题，基于核心控制，在三大图里面，企业能够在产品上实现立即联动，活跃度、性能等这些方面的提升。

企业还拥有星服务服务品牌，更多的是针对业主家里的和物业管理刚需的一些东西。在非住业务领域里，企业也有很多的产品，比如，国际化的医院等。

此外，围绕文化公益部分，苏宁银河物业依托四季里做载体，通过做一些活动，定期的去推动业主的互动复活。企业希望这个服务建设以后，能够主动的去对接客户，不再是被动的接受客户的信息。根据客户信息，企业可以把整个业务前置。比如：在项目接管以后，通过走访，客勤进行慢慢策划以后，可以有针对性的、系统的，做一些服务的精准对接。

苏宁银河物业还推出一个会员业务，企业通过把会员业务和物业费协议绑在一起，实现了较好的效果。苏宁银河物业把会员分为三档，每位会员对应有长期的权益，比如，成为会员后可以拥有990元的权益包，并且在对客群精分之后，企业可以针对性的提供权益包的内容，这些权益包覆盖业主当前家庭阶段的核心需求。这与零售场景里，做精准的销售服务是类似的。并且，会员业务是在企业整个大平台里面的，企业可以利用积分去做运营管理。如果，业主一年之内无法使用完毕990元的权益，可以在年底抵消物业费。苏宁银河物业通过业务复合打造真正对客户有价值，满足客户需求的产品。

四、精细运营协同补位

“投、接、守、退”。从拓展领域，企业也在进行更精细化的运营，目前，主要在福建省进行实践。拓展、接盘、接管以及退出机制，企业对几个部门工作进行跨部门设计，对于每个环节的叠加、迭代过程，都做了详细的规划。

企业做这个事情的核心原因，是因为“投、接、守、退”完整的运营过程与项目的收支管理是紧密联系在一起的。如果项目的“经营收入”在前期环节没有对接清楚，而是在进场之后再去做，那企业原来预估的饱和收入基本上实现不了。基于此，苏宁银河物业制作了作业手册，进行了整体的工作安排，为每个部门之间设计了平滑的过度。这个工作，也解决了一些企业制定的目标和项目拓展运营团队对于利润率的分歧问题。

许总认为：“C端、G端、B端市场都强调价质相符，但是价还是要放在前面的”，比如G端市场里，如果价格较高则难以通过评估，而实际上又是有很多“质”的要求的。所以，在一定的价格里，怎样去做更好的精细运营，并把服务质量做到一定水平，或者能把价格的精细成本做下去，企业要去提前进行思考规划。这样，无论在前期招投标的定价，还是开展经营收购都可以提前做好准备。

从组织架构来看，目前苏宁银河物业有6个部门，对应6个主线，其中，1个是在总部的职能主线，它的职能是要陆续的要实现服务能力产品化，一方面要把它标准化为产品，第二个要把它作为输出的一个能力。

五、协同发展，深耕葵城

苏宁银河物业除了单一物业之外，也提供一些其他的售后服务，会在一个业态里去做更多的事情。在这一块，企业主要结合拥有的资源和服务的业态，进行服务内容的筛选。

在城市平台孵化这块，目前，苏宁银河物业的项目整体比较分散，但是也在逐渐聚焦一些经济发达的城市，在其中进行深耕。按照不同的城市等级，企业进一步细化部署。

近几年，苏宁银河物业从市场、客户、组织、产品多角度进行了创新探索，欢迎大家进一步和许总进行交流。